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오너기업 경영승계! 후계자 경영역량이 기업의 미래다.

가업을 자녀가 승계하는 기업은 장점과 단점을 가지고 있는 것이 현실이다. 외국기업의 경우도 한국 기업과 마찬가지로 2세, 3세 경영승계가 이루어 지는 경우가 많이 있다. 하지만 우리와 다른 점이 있는 것이 사실이다.

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우리나라의 경우는 아주 적은 지분만을 가지고서도 오너의 자손이 경영권을 가지고 경영의 선두로 나서는 것이 당연한 현실로 받아들여진다. 오너는 자식이 경영권을 가지는 것이 당연하다고 생각하는 것이며, 우리는 이렇게 오랬동안 살아왔고 당연하다고 생각한다. 예를 들어, 오너가 5% 정도의 지분만 갖고 있다 하더라도 오너는 그의 자식이 기업의 경영권을 가지고 가야 한다고 생각하는 것이 기본이며, 경영권 승계는 아주 당연하다고 생각하는 것이다. 우리가 생각해야 할 것은 오너의 자식이 승계를 하는 것이 문제가 아니라, 그들이 경영을 할 수 있는 자질에 대해서 이야기 해야 한다고 생각한다. 이유는 그들이 전문경영인으로 검증 받지도 않은 채, 빠른 속도로 승진하여 경영에 참여하여 경영에 도움이 되지 않는 의사 결정을 할 수도 있다는 사실이다. 기업 경영에 대해 제대로 이해하지도 못하고 경험도 없는 자녀는 경영이 쉽게 이루어지는 것으로 착각할 수 있다. 기업 경영을 위한 자세와 경영의 흐름을 체계적 교육이 아닌 주변사람들에게 들은 거로 결정하고 지시하다가 보면 수 많은 실수를 범하지 않을 수 없는 것이다. 기업의 경영권을 물려받는다는 것은 기업의 미래를 책임진다는 것인데, 기업의 주주들에게 또는 기업을 믿는 고객들에게 어떠한 영향을 줄 것인가에 대해 생각하고 준비해야 할 지를 생각해야 한다는 것이다. 필자의 경험에 따르면 오너가 가지고 있던 경영 철학과 자식의 경영철학은 많이 다를 때가 많다. 우리는 자녀의 경영승계를 생각할 때, 그들이 과연 역량 있는 미래경영자가 될 수 있을 지를 확인하고 준비해 나가야 한다는 것을 이야기하고 싶다.

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선진국의 사례를 들어보자. 미국의 포드자동차는 창업주인 헨리 포드에서 4대째인 현재의 빌 포드 주니어가 그룹의 이사회의 의장직에 있다. 그는 포드에서 직원을 거쳐 차차 관리직으로 올랐으며, 이후  임원의 자리에 오르게 되었다.  그가  경영을 이해하고 관리자로서 임원으로서 그 직책에 맡는 결정을 하며  철저한 경영수업을 거치며 전문경영인이 되었다고 할 수 있다. 기본적인 경영지식과 경험을 가지고 차차 전문경영인으로서의 자세와 역할을 가지며 중요한 의사 결정할 수 있는 능력이 될 수 있도록 체계적인 경영자 수업을 받았다고 할 수 있다. 그가 임원이 되어 경영권을 받는 그 날 이 오고 검증되어야 하는 순간에 이르렀을 때 포드의 이사회는 그를 경영능력이 충분한 전문경영자로서 인정하고 받아들였다.

 

이 밖에도 지엠(GM), 지이(GE) 등의 기업들은 오너가 경영권을 자식에게 승계한 후 그들을 전문경영인으로 만들었으나, 이 후 경영전문가를 고용하여 경영을 맡기게 되었으며, AIG 보험회사는 계속 경영전문가가 회장직을 맡고 있으며, 버드와이저 (Budwiser)는 5대째 경영권 상속이 이뤄지고 있으나 아직 주식시장에 상장되지않았다. 일본 소니 (Sony)의 창업주가 물러나고 전문경영인을 고용했으며, 일본 3대 기업인 미쓰이, 쓰미토모, 미쓰비시 창업주의 후계자들의 경우는 그들이 주주로만 일하며, 경영전문가가 경영을 하고 있다.

 

일반적으로 미국, 일본, 유럽 등의 외국기업들은 기업의 오너가 있다고 하더라도 전문경영인 체제를 갖추어가는 것이 현재의 모습이라고 할 수 있다. 창업주 오너의 자녀들이 기업의 경영권을 상속받는다것이 잘못되었다는 것은 결코 아니다. 분명 오너의 집중적인 지원은 단기적 기간의 고용된 경영자와는 다른 장점이 있다.  단지 우리가 알아야 하는 중요한 사실은 경영자 오너는 자녀가 후계자가 되기 위한 그들이 전문경영인이 될 수 있도록 적극적인 지원과 노력을 아끼지 말아야 한다는 것이다.  그것은 오너가 어렵게 이룩한 기업을 유지하기 위해 중요한 일이며, 기업을 100년 이상의 장수 기업으로 만들어가는데 대단히 중요한 일이라는 사실이다. 전문경영인으로서 경영능력을 인정받은 과정을 통하여 후계자는 점차적으로 올바르고 현명한 의사결정을 할 수 있는 능력을 만들어 나갈 수 있다는 사실이다.

 

선진 기업들이 이사회와 주주총회를 거쳐서 경영권을 승계받는 다는 것과 승계과정에서 그들의 경영능력을 확인하는 과정이 있다는 것은 우리가 잘 알고 있는 현재의 선진국의 경영권 승계과정이라 할 수 있다.  대부분의 한국 기업들의 오너는 자식들이 준비가 되지 않은 상태에서 그들을 바로 경영의 의사 결정을 하는 자리로 밀어 넣는 것은 위험을 무릎 쓰겠다는 것과 같다. 이것이 기업 전체에 줄 수 있는 영향을 생각해 보아야 하는 일인 것이다. 경영자 오너의 지분율이 전체의 반 이상이 될 만큼 커서 경영권을 자손이나 가족에게 물려준다고 하자.  그런데 기업이 유지는커녕, 계속 나빠지고 회복될 수 없는 상황이 되어 버린다면, 그 책임은 누가 지어야 하는 것일까? 주주들의 피해와 고객들의 신뢰에 대해 생각해 보아야 한다. 자식에게 경영권을 물려주는 것이 문제가 아니라, 물려주더라도 기업이 성장하도록 경영능력을 만들어 길 수 있도록 노력을 하지 않는다면 이것은 사회적 책임을 다하지 않는 것일 수도 있다는 것이다.

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우리 나라의 경우, 기업 오너의 자녀들이 가지는 혜택, 즉 오너의 아들과 딸이 경영권을 가지는 것이 당연하다고 생각하는 것이 한국 사회의 일반적 통념으로 잘 받아들여지고 있는 현실은 어떻게 보면 한국 기업 오너의 입장에서는 다행일 수 있다. 그렇다면 오너가 생각해야 할 것은 기업을 믿는 고객, 그들을 지지하는 주주들, 기업의 미래를 생각한다면 자녀의 승계를 위해 후계자의 경영능력 향상을 위해  최대의 노력을 하는 것은  기업 오노 자신과 경영후계자들에게 무엇보다도 중요한 기업의 사명이며, 사회적 책임이라고 할 수 있다. 이러한 그들의 노력이 없다면 기업의 미래는 불투명할 것이며, 선진국과 비교했을 때 한국 기업의 미래 경쟁력이 불확실 할 수 있다는 것이다.  따라서 경영후계자의 경영능력은 한 개인에게만 해당되는 것이 아닌, 기업과 사회, 그리고 나아가 국가의 미래와 대단히 상관되는 일이며 많은 사람의 관심과 화두가 되지 않을 수 없는 중요한 사회적 이슈인 것이다.

 

결론적으로 기업은,

“경영후계자를 역량있게 만드는 것이 바로 기업 미래를 위한 중요한 전략이며 투자다!” 라고 생각한다.

 

저자: 신정완 대표 (AJPOP 컨설팅)

 

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