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칼럼기사 (by AJPOP 신정완대표)

 

 

재무총괄 김이사의 보고서 [Organization]

‘자격없는’ 김대리가 김이사되가 되었다. [People]

K사 김대리는 조직에 필요없는 사람인가? [People]

모친의 사업을 물려 받은 L기업의 김지영(가명) 이사 [Successor]

인수 합병을 준비하는 김시영(가명)대표 [CEO]

부친의 사업을 물려 받기위해 귀국한 김변호사 [Successor]

 

 

부친의 사업을 물려 받기위해 귀국한 김변호사 [Successor]

김변호사는 1년 전 아버지의 사업을 물려 받기위해 미국변호사일을 그만두고 한국에 들어왔다. 그는 미국 명문대학 졸업 후 뉴욕의 한 로펌에서 일했다. 지금 그는 부친이 경영하는 K회사의 기획실에서 일하고 있으며 그의 직위는 부장이다. 그는 법률지식 이외에 경영 실무는 거의 없다. 그는 실무적 경영 경험과 지식이 부족한 상태에서 기업을 잘 이끌어 갈 수 있을지 확신이 생기지 않았다. 그가 회의에 참석하는 사람들은 모두 40대 이상의 기업 경험이 많은 임원들이다.

그는 시간이 지나면 차츰 잘 할 수 있을 거라는 막연한 희망을 가지고 오늘도 지방 공장을 돌아보고 있다. 또한 거의 매일 협력업체들과 회의를 하고 있으며 중요한 결정을 내려야 할 때도 많다. 그런데 그는 자신의 의견이 회사에 미치는 영향이 어느 정도인지 확신이 가지 않는다. 이것저것 순서없이 배우다 보면 언젠가는 알겠지 라고 생각하며 임원들에 둘러싸여 이곳 저곳으로 향한다. 김부장은 말했다. 자신이 가장 힘들 때는 의사 결정의 순간도 있겠지만 임원들이 자신을 우습게 생각하는 어린애 취급하는 모습이 불편하다고 했다. 이러한 이미지는 아마도 그의 잦은 경영 실수에서 비롯 되었을 것이라는 생각이 들었다.
김경진 후계자는 얼마 전 부터 AJPOP의 경영 전문 코치들의 도움을 받고 있다. 코치는 경영자의 사무실에 1주에 한번씩 방문하고 있다.

김경진 후계자의 말:
짧은 기간에 핵심적인 경영 실무 지식과 기술을 배울 수 있다는 것이 너무나 놀랍습니다. 지금까지 제가 얼마나 비효율적으로 일했는지 알게 되었습니다. 직원들을 어떻게 관리하고 경영을 어떻게 해야 하는 지 확신이 서지 않았는데 AJPOP의 경영 코치들이 알려주는 실무지식과 경험을 가지는 점이 대단히 효과적입니다. 배운 것을 바로 실무에 연계할 수 있도록 자세히 이끌어 주셔서 정말 감사합니다.

 

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인수 합병을 준비하는 김시영(가명)대표 [CEO]

의류회사를 운영하고 있는 김대표는 3년 전부터 인수합병을 시도하고 있으나 자신이 없었다. 1년전 김대표를 만났을 때만 해도 그는 인수 합병을 바로 진행하지 않으면 회사가 곧 망할 것처럼 서두르고 있었다. 필자는 2시간 정도 그의 계획을 듣고서 김대표가 아직 경영에 대한 지식과 경험이 많이 부족함을 인식할 수 있었다. 그는 대학을 졸업하고 바로 작은 옷가게를 차렸다. 부친의 건물에서 옷가게를 하고 있어서 처음 몇년간 수익이 나지 않아도 버틸 수 있었으며 온라인 쇼핑이 인기를 칠 무렵에 중국에 공장을 세워 의류사업을 일으킬 수 있었다. 그런데 지금 그는 경기가 나빠지고 있는 상황에서 새로운 아이디어와 마케팅 전략이 필요했으며, 이를 위해서는 자본이 필요했다.

그는 인수 합병에 대한 정확한 지식이나 경험이 없었다. 그에게 물었다. “인수 합병을 위한 별다른 공부를 하거나 코칭을 받아 본 적이 있으신가요?” 그는 웃으면서 답변했다. “아니오. 혼자서 책을 보면서 이해하고 있습니다. 그리고 아는 형이 경험을 이야기 해주고 있어서 가끔 듣고 있습니다.” 하지만 기업 경영을 하는 막중한 책임을 지고 있는 경영자가 책과 주변의 지인의 말만 가지고 회사의 운명을 바꿔 놓을 중대한 일을 결정짓는다는 것은 너무나 위험해 보였다. 그리고 그는 지금 자금 조달의 어려움을 겪고 있었다. 아마도 그는 재무적 어려움을 해결해야 한다는 생각으로 인수 합병을 원하는 것으로만 보였다. 그가 말하기를 그는 지금까지 몇명의 개인 투자자와 사모펀드사를 만났으며 모두 투자를 제안했다는 것이다.

김대표는 솔직한 심정을 말했다. 그는 누군가가 적극적으로 투자하겠다고 하면 두려움이 앞선다고 했다. 자신이 일구어 온 이 회사의 주인이 바뀌는 것은 아닐까 하는 두려움으로 결정을 할 수 없다는 것이었다. 그의 마음은 갈대와 같았고 이때 필자는 그에게 제안 했다. “인수 합병은 그렇게 쉬운 작업은 아닙니다. 따라서 무엇을 준비해야 하며, 어떠한 과정을 거치며, 어떻게 관련자와 커뮤니케이션하고, 마지막으로 어떻게 EXIT해야 하는 지 구체적인 의견을 전문가로 부터 몇번만 들어 보시면 어떻겠습니까?” 그리고 그는 얼마 후 실제로 몇 조원의 인수 합병을 성공적으로 이끌어 낸 CFO 출신의 교수로 부터 코칭을 받았다.

결과는 너무나 만족스러웠다. 김대표는 M&A 전문 경영 코치를 만나고 자신이 얼마나 지식이 부족했는지 깨닫게 되었다며 고마워했다. 코치는 인수 합병에 대한 필수 지식과 과정, 그리고 그의 실질적 경험을 공유하며 어떠한 리스크가 있는 지 어떻게 방지할 수 있는 지 자세히 알려 주었다. 이 후 전문 코치는 고객사를 정기적으로 방문하며 그 밖의 다양한 경영상의 문제를 의논하고 해결하고 있다.

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모친의 사업을 물려 받은 L기업의 김지영(가명) 이사 [Successor]

김이사는 2년 전 모친의 사업을 물려 받기위해 대학을 마치고 귀국했다. 그녀는 프랑스에서 의상학을 전공했으며 파리의 H의류회사에서 일했다. 그녀는 현재 모친이 경영하는 L식품회사의 마케팅부서에서 일하고 있다. 그녀는 사실 세계적인 의류디자이너가 되는 것이 그녀의 꿈이었다. 이를 위해 오랬동안 부모님을 떠나 해외에서 공부하며 경력을 쌓고 있었다. 하지만 그녀는 지금 모친의 기업을 물려받아야 하는 상황이다. 경영 실무 경험이 부족한 상태에서 모친의 사업을 이끌어 가야한다는 것은 그녀에게 대단한 부담이 아닐 수 없다. 그녀는 영업과 네트워킹을 위해 다양한 업체들과 교류해야하며 가끔은 해외 관련 업체와 전화 통화나 대면 회의를 해야한다.

하지만 솔직히 그들이 하는 말을 이해하지 못하거나 이해하였다고 해도 부족한 지식과 경험으로 올바른 결정을 하기는 쉽지 않다. 그래서 여러번 실수를 하기도 했다. 대부분 교류해야 하는 사람들은 50대 이상의 경력이 풍부한 경영자들이나 업계 전문가이다 보니 자신의 의견이 어필되지 않는 경우도 많다. 경영지식과 대기업 경력의 한계가 스트레스를 주기고 한다. 그녀는 매일 공장을 살펴보고 협력업체들과 통화한다. 하지만 체계적인 경영지식을 바탕이 되지 않은채 임기 응변적인 자신의 의견과 결정이 조금이라도 회사 경영에 부정적으로 작용될까봐 걱정이 많다. 더우기 중요한 비지니스 결정을 내려야 할 때는 더욱 그렇다.

김지영 후계자는 3개월 전부터 AJPOP의 경영 전문 코치를 정기적으로 만나고 있다. 자신의 경영 문제를 솔직히 이야기하고 문제를 하나씩 해결하고 나가면서 과거의 비효율적 운영의 문제점이 무엇이었는지 알아가고 있다. 경영은 과학과 같이 방법이 있다. 체계적인 기반아래서만이 진정한 고객가치를 창출할 수 있다. 전략과 조직관리는 예전 부모님이 가르쳐주신 방법으로는 부족하다. 시대에 맞는 경쟁력있는 전략과 관리 기술을 익히지 않으면 그 회사는 오래 지속되기 힘들 것이다. 체계적인 경영 지식을 바로 경영 실무에 연계하여 경험으로 이끌어 실행했을 때 배움의 가치가 발휘 될 수 있다. 경영자 자신이 역량있는 경영자가 되어갈 때 임직원 모두는 한마음으로 기업 성장을 위해 함께 나아갈 수 있는 것이다.

저자: AJPOP 컨설팅 신정완대표

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재무총괄 김이사의 보고서 [Organization]
A그룹의 재무총괄 김이사는 입사한 지 약 15년 되었다. 그는 모든 일을 그의 상사와 의논하고 결정하며, 매주 월요일에는 그룹에서 일어난 모든 중요한 사항을 최종적으로 그의 상사에게 보고한다. 그의 상사는 그룹 재무총괄인 이부사장이며 부임한지 6개월 정도 되었다. 오늘 있을 월요일 정기 보고를 위해 김이사는 오전내내 새로운 이슈에 대해 고민하고 있었다. A계열사의 건물 증축에 대해 고민이다. 그는 A사에 투자를 해야하는 지 아니면 하지 말아야 하는지 결정을 해야하며 만약 투자하기로 결정한다면 약 50억원 정도의 투자 비용이 발생해야 한다는 것을 보고해야 한다. 그는 보고서를 들고 그의 상사인 이부사장의 방에 들어갔다. 어느정도 상기된 걱정되는 목소리로 말한다. “부사장님, 아시겠지만 A사 건물 증축을 추진 해야한다는 제안을 타부서에서 하고 있습니다. 그래서 여기 보고서를 살펴 보시고 혹시 투자를 해야 할지 아니면 그대로 가야 할 지 결정을 해야 할 것 같습니다. 직원들과 함께 준비한 3가지 옵션을 보시고 결정해 주십시요.” 그리고는 이부사장의 답변을 기다리며 서 있었다.

그러자 이부사장은 차분한 목소리로 김이사에게 말을 건넸다. “자네가 전문가니까 자네 말대로 나는 따를 거네. 나보다는 자네가 이 사항에 대해서는 더 전문인이 아닌가? 연구도 많이 했을테니까말이야. 자. 어떤 옵션을 제안하는건가?” 그러자, 김이사는 얼떨결에 “저는… 아마도 세번째 옵션이… 어는정도 … 이부사장님이 결정해 주십시요.” 그가 말이 끝나기도 전에 이부사장은 말을 이었다. “그럼, 세번째 옵션으로 정하면 되는 거군. 그래 여기에 사인하면 되지?” 라고 말하며 보고서를 닫고는 김이사에게 건냈다. 김이사는 깜짝 놀라서 이부사장에게, “이부사장님, 어떻게 내용도 보시지 않고 이렇게 빨리 승인을 하시나요?” 김이사는 사무실에서 나와 잠시 정신이 나간 듯 서있다가 갑자기 무언가 놀란 사람처럼 후다닥 자신의 사무실로 달려갔다.

그리고는 보고서를 다시 세심하게 살펴보고는 무언가를 발견한 듯이 정신없이 고치기 시작했다. 그는 자신도 모르게 잘 못 기재된 비용과 내용을 한눈에 발견하고는 지우고 다시 기입하는 작업을 몇 번 하였다. 그리고는 다시 숨차게 이부사장의 사무실로 달려갔다. “부사장님! 부사장님! 제가 한가지 실수를 했는데요. 여기 숫자와 글자를 잘못 기재 했습니다. 혹시 다시 승인 사인해 주시면 좋겠는네요. 죄송합니다. 죄송합니다.” 이부사장은 보고서를 다시 받고는 내용을 살펴보지도 않은 채 다시 보고서에 승인 사인을 하고는 김이사에게 건넸다. 그리고는 말을 이었다. “김이사! 나는 김이사만 믿네. 책임지고 잘 할 수 있지? 수고해!” 그리고는 자신의 사무실을 나갔다.

김이사는 이후 자신이 만드는 모든 보고서를 철저하게 준비한다. 자신이 만든 모든 문서와 말은 바로 회사의 의사 결정이 되어지며, 잘못된 제안이나 보고는 회사에 막대한 피해를 줄 수 있다는 사실을 다시 깨닫게 되었다는 것이다. 이부사장의 전임은 일일이 모든 것을 자신이 결정했다면 지금의 새로운 상사는 그와는 반대인 것이다. 그는 지금, 자신이 회사에 중요한 결정을 내리는 중요한 사람이라고 생각하며 일한다. 또한 그의 부하 직원들에게도 똑같이 전달한다. 자신의 업무와 보고서에 책임을 질 수 있는 사람만이 회사에 도움이 되며 자신을 성장시킬 수 있다는 것을 함께 공유하고 지도한다.

훌륭한 리더는 부하 직원을 감시하는 하는 일을 하지 않는다. 그들이 그들의 일에 책임지고 일할 수 있도록 유도하고 리드하는 역할을 한다. 직원들에게 어느 정도의 의사 권한과 결정권을 주며, 그들이 자신의 일에 100% 책임질 수 있는 사람. 그런 임직원이 될 수 있도록 조직 문화를 만들 수 있을 때 기업은 더 나은 미래를 위해 나아갈 수 있다고 생각된다.

저자: AJPOP 컨설팅 신정완 대표

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‘자격없는’ 김대리가 김이사되가 되었다. [People]

김대리는 은행에 다니는 평범한 은행원이다. 그는 명문대에서 엔지니어링을 전공한 수재이지만, 은행에서는 자신의 전공은 전혀 사용되지 않으며 도리어 그의 경영에 대한 지식 부족은 승진에서 밀리는 듯한 느낌까지 주었다. 1990년 7월 어느 여름날, 그는 결심을 한다. 경영학을 공부하기 위해 유학 준비를 시작하는 것이다. 그리고 그 해 겨울 몇 군데 미국 대학에서 입학허가서를 받게 되었다. 이제 그가 할 수 있는 일은 다른 직원들처럼 인사부에 가서 장학금을 신청하는 일만 남았다. 은행에서는 매해 몇 명의 직원들을 선별하여 유학을 보낸다. 그는 약 2년간 MBA를 끝내고 회사로 복귀할 계획이다. 모든 관련 서류를 들고 인사부 담당 직원인 오과장을 찾아갔다. “오과장님, 안녕하세요. 미국 대학으로부터 입학 허가서를 받았습니다. 장학금을 신청하려고 하는데요. 여기 관련 서류는 모두 준비했습니다.” 이제, 김대리는 오과장의 안내와 함께 미국으로 유학을 갈 수 있다. 오과장은 서류를 받아 들고는 이렇게 말했다. “김대리, 음. 내 생각에는 말이야. 자네는 장학금을 받을 자격이 없는 것 같아. 자네가 다른 지원자들 보다 더 난 것 같지 않아. 나도 지원을 해도 될까 말까인데. 자네가 지원을 한다는 건 말이 안돼.” 이 무슨 벼락같은 소리인가? 그 소리를 들은 김대리는 실망한 나머지 자신의 사무실로 돌아와 곰곰히 생각해 보았다. 내가 왜 자격이 없다고 하는 것일까? 그는 부모님의 도움을 받아 유학 갈 수 있는 형편은 아니다. 그리고 자신이 힘들게 들어간 이 은행에서 계속 일하고 싶다. 이 곳에서 승승장구하고 싶은 마음 뿐이다.

다음 날 김대리는 오과장을 다시 찾아갔다. “오과장님, 그러면 제가 휴직을 하겠습니다. 그러면 기본 월급은 받을 수 있지 않을까요?” 그러자 오과장은 김대리에게 귀찮다는 듯이 말했다. “김대리, 자네는 안 된다니까. 무슨 자격이 있다고 휴직을 하고 유학을 가는지 이해가 안되는 구먼.” 김대리는 점점 화가 나기 시작했다. 도대체 오과장은 왜 자신이 자격이 안된다고 하는가? 회사에 절차는 없는 것인가? 오과장은 직위를 남용하는 건 아닌가? 직원이 역량 개발을 지원하면 검토는 해 보아야 하는건 아닌가? 그는 며칠을 곰곰히 생각했다. 어떻게 해야지 그의 미래는 더 나아 질 것인가에 대해서 고민하지 않을 수 없었다. 그래서, 다음날 그는 오과장을 다시 찾아가서 서류를 내민다. “여기 사직서는 받아 주실 수 있는지요? 오과장님.” 그러자, 오과장이 말한다. “자네가 그렇게 사직을 원한다면 어쩔 수 없지. 여기 들어오려고 줄을 서 있는 사람들은 아주 많으니까 말일세.” 사직처리가 끝났다.

그 이후 그는 미국의 유명 대학에 들어가 2년간 MBA 과정을 우수하게 졸업하고 다시 경영학 박사에 지원하고 박사학위까지 받게 되었다. 사실 지난 5년간 그는 생활비를 벌기 위해 여러가지 일을 해야 했고 밤에는 공부를 하다가 코피를 흘리기도 하였다. 그가 박사를 끝내고 한국으로 귀국하려고 할 무렵 미국의 한 기업에서 그를 스카웃했으며 약 2년간 그는 미국 기업에서 일했다. 그러던 어느날 한국의 지인으로 부터 전화가 왔다. “김박사, 여기 자네가 다니던 은행에 기획실 자리가 났어. 지원해 볼 생각 없나?” 김대리는 잠시 머뭇 머뭇 하다가 “아. 네. 제가 좀 더 생각 해 본 후 연락드리겠습니다.” 전화를 끊고 그는 고민했다. 그는 그의 첫 직장 그 곳으로 다시 돌아 갈 것인지 아니면 미국에 남아 있을 것인지 말이다. 그리고 그는 며칠 후 자신의 지인에게 전화한다. “최부장님, 안녕하세요. 지원서는 이메일로 보내드렸습니다.” 2달 후 그는 그가 일했던 은행으로 다시 돌아왔다. 그가 지원한 자리는 기획실 책임자로 직위는 이사다. 첫날 김이사가 부임한 아침 회의에 그는 뚜벅 뚜벅 사무실 안으로 들어갔다. 그런데 회의실 뒷 편에 많이 익숙한 얼굴이 보였다. 오과장이다. 그는 김이사와 눈을 마주치지 못한채 딴 곳만 처다 보고 있었다.

오늘날 대기업의 임직원들은 특정 시험과 선별 과정을 통해 다양한 역량 강화 프로그램에 지원할 수 있는 기회를 가진다. 유학을 원하다면 선별 과정을 통해 가능하며, 국내 연수 프로그램을 통해서도 다양한 지식과 기술의 역량을 강화할 수 있다. 기업은 임직원에게 공평한 기회를 주고 체계적이고 공정한 절차를 통해 임직원의 역량을 개발해야 한다. 그렇다면, 한국의 중소기업들은 어떠한가? 대부분의 중소기업들은 임직원들을 위한 역량개발 프로그램 조차 부재하며, 있다고 하더라도 체계적이지 못하다. 기업은 규모와 상관없이 지속적인 성장을 위해서는 사람, 즉, 임직원의 성장을 위해 투자해야 한다. 체계적인 임직원 역량 프로그램을 만들고 그들이 기업 목표를 달성할 수 있으며 기업의 경쟁력을 증진할 수 있는 임직원 관리 체계를 만들어야 한다. 이러한 관리 체계에서 다양한 프로그램을 통해 임직원의 역량을 개발하고 발전시킬 때 기업 경쟁력도 함께 강화하고 발전할 수 있다는 점이다. AJPOP은 각 기업의 임직원에 맞는 역량 개발 프로그램을 만들고 그들의 역량을 지속적으로 진단하고 성장하는데 도움 주고 있다.

저자: AJPOP 컨설팅 신정완 대표

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K사 김대리는 조직에 필요없는 사람인가? [People]

김비서가 이상무에게 전달했다. “상무님, 큰일났습니다. 김지점장님이 화가나서 사무실로 들어오고 계세요!” 그녀의 말이 끝나기도 전에 방문 앞에는 중앙지점 김지점장이 우뚝 서 있었다. 그리고 큰 소리로 모든 직원이 들으라는 듯이 김지점장은 소리치기 시작했다. “도대체 고객서비스가 왜 이 모양입니까? 고객이 다 달아나 버렸는데 누가 책임 질건가요?” 이상무는 지점장의 불만을 계속 듣고 있다가 어느 정도 조금 잠잠해지자 부드러운 목소리로 지점장에게 말을 건넸다. “지점장님, 많이 화가 나셨네요. 여기 앉으셔서 말씀 나누시지요.” 그리고는 둘은 소파에 앉았다. 김지점장은 회사내 영향력이 클 뿐만 아니라 영업인들에게는 영업의 신과 같은 존재다. 그의 나이 63세. 근무 기간은 약 40년. 그는 그야 말로 회사의 ‘레전드’ 다. 이상무는 입사한지 1년 정도 되었으며 이제야 겨우 회사가 어떻게 돌아가고 있는 지 조금 알것 같았다. 하지만 그녀 또한 타 대기업에서의 책임자 20년 경험을 고려해 본다면 둘 다 베테랑이라 할 수 있다.

그녀는 김지점장의 불만을 세심히 듣고는 말했다. “네. 지점장님, 무슨 말씀이신지 알겠습니다. 좀 더 상황을 살 핀 후 문제가 된 직원을 어떻게 해야 할 지 해결하겠습니다. 불편을 드려서 정말 죄송합니다. ” 이렇게 말 하고는 다시 말을 이었다. “그 이외에 저의 부서가 더 잘해야 하거나 고쳐야 할 점은 없는지요? 최선을 다하겠습니다. 아. 아. 그리고 다음 주에 시간되시면 제가 중앙지점으로 찾아뵙겠습니다.” 부드럽게 말을 이어가는 이상무를 물끄러미 보고 있던 김지점장은 좀 전의 불같은 모습은 사라진 채 방을 나가며 이렇게 말했다. “역시 소문대로 대단하네. 이렇게 차분히 문제를 해결하려하니. 전임자들은 모두 노력하는 모양이 전혀 보이지 않았어요. 그럼 다음 주에 봅시다.” 그리고 그는 이상무의 방을 나갔다.

이상무는 부서장에게 전화를 했다. 그리고 문제가 된 오대리를 연결하라고 지시했다. 부서장은 말을 이었다. “상무님, 오대리는 오래전에 해고되었어야 했어요. 오대리 때문에 고객 불만이 끊이지가 않습니다. 상무님. 이번 기회에 그녀를 내보내는 방향으로 하시지요. 인사부도 이미 오대리에 대해서 잘 알고 있습니다.” 이상무는 부서장의 말에 답변하지 않고 오대리와의 대화가 먼저라고 생각했다. 오대리와 연결되었다. “오대리님 안녕하세요? 오늘 고객이슈가 무엇이었나요?” 전화속의 오대리의 목소리다. “안녕하세요. 상무님. 고객이 제 말을 듣고 싶지 않다고 해서 어쩔 수가 없었습니다… 죄송합니다.” 목소리는 크고 거칠고 퉁명스러웠다. 누가 언제 들어도 편한 느낌은 아니라는 것을 직감 할 수 있었다.

다음 날 이상무는 고객관리부서가 위치한 광화문 건물로 직접 가보기로 결심했다. 그리고 조금 일찍 출발하여 예상보다 일찍 건물에 도착했다. 아침 7시 55분이었다. 거의 1시간 일찍 도착한 것이다. 이상무가 여기에 오늘 올거라고는 아무도 생각하지 못했을 것이다. 엘리베이터를 타고 19층으로 올라가며 혹시나 너무 이른 시간이라서 문이 닫혀 있지나 않을까 걱정을 하며 사무실로 걸어갔다. 그런데 다행히도 사무실 문은 열려있었고, 인기척을 느낄 수 있었다. 멀리서 누군가 서류를 빠르게 올렸다 내렸다 하는 모습이 보였다. 서류 정리를 하는 모습이었다. 그리고는 바로 복도에 놓여있는 휴지통을 정리하기 시작했다. 이상무는 혹시라도 방해가 될까봐 가까이 있는 회의실로 들어갔다. 그리고 9시가 되기를 기다렸다. 시간이 되자 직원들이 우르르 들어오는 소리가 들렸다.

이상무는 부서장에게 전화를 했다. 오대리와 함께 그가 있는 회의실로 잠시 들어 오라는 지시였다. 얼마 후 부서장과 오대리가 들어왔다. 부서장은 놀란 모습으로 “아니. 상무님 깜짝 놀랬습니다. 이 시간에 여기 오실 줄 몰랐습니다. 여기 이 분이 오대리입니다.” 이상무가 본 사람은 바로 좀 전 서류 정리와 청소를 하던 사람이었다. 오대리에게 물었다. “아침 일찍 무슨 일을 그렇게 하셨나요? 오대리님.” 오대리는 부끄러워하며 말했다. “고객 서류를 미리 분리해 놓은면 다른 직원들이 와서 일하기가 편해서요.”

얼마 후 이상무는 오대리를 ‘심의부’로 이동시켰다. 그리고 심의부의 부서장이 보고했다. “상무님, 오대리 정말 대단해요. 일을 너무 잘하는데요. 심의가 빠르고 정확해서 모두 감탄하고 있습니다.” 2년 후 그녀는 과장으로 승진되었다. 그리고 다시 3년 후 그녀는 심의부 차장이 되었다. 그녀는 고객관리부 15년동안 한번 승진했다. 사원에서 대리로. 만약 그때 그녀의 장점이 발견되지 않았다면 어떻게 되었을까? 지금 그녀는 K사의 ‘인재’다.

인재는 쉽게 찾을 수도 있지만 보이지 않는 곳에 있을 수도 있다. 위의 사례처럼 문제가 되었던 직원이 혹은 평범했던 직원이 인재로 발굴될 수도 있지만 그렇지 않은 경우가 훨씬 많을 것이다. 경영진은 임직원을 정확하게 평가하는 눈을 가져야 한다. 임직원이 자신의 재능과 역량을 충분히 발휘하고 있는 지 관찰하고 평가하는 시간을 가져야 한다는 것이다. 그렇지 않으면 기업은 비효율적 경영이며 기업비용 손실이다. 기업의 인재를 발견하고 그들에게 적절한 교육과 기회를 주었을 때 기업은 지속적으로 발전할 수 있는 것이다.

저자: AJPOP 컨설팅 신정완대표

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